We zijn ‘masters in pieces’. We delen allerlei dingen op: organisaties, afdelingen, beroepsgroepen en disciplines. Gesloten gemeenschappen, vooral intern gericht en bezig met zichzelf. En de taken netjes opgedeeld: iedereen zijn eigen specialisatie. Dit opdelen heeft voordelen, maar ook zeker nadelen. Ik noem er drie: achterlopen (niet bijblijven en innoveren), frustratie in samenwerking en een remmende werking om mensen mee te krijgen in verandering.
Opdelen en afsluiten
Dit ‘opdelen’ is doordrenkt in onze wereld; we delen van alles op, vooral ook om te kunnen begrijpen en beheersen. In de laatste decennia zijn veel organisaties gedecentraliseerd en zijn taken steeds meer opgesplitst in sub-taken (zoals financiën, personeelszaken etc.), met elk hun specialisaties. En elk deel heeft zijn eigen beroepsopleidingen, jargon, bijeenkomsten en vakliteratuur. Velen van ons werken in zo’n afgebakende omgeving; of het nou een organisatie, afdeling of beroepsgroep is. Dit heeft veel voordelen (we doen het natuurlijk niet voor niets op deze manier). Maar ook nadelen. Nadelen die belangrijke gevolgen kunnen hebben.
Bijblijven en innoveren
Een van de gevaren van het opdelen en afsluiten is achterlopen. In mijn vorige blog (De dialoog met ‘de buitenwereld’; moet dat echt?) beschreef ik het al: de verbinding met ‘buiten’ is nodig om bij te blijven, om aan te sluiten bij de veranderende eisen, behoeften en verwachtingen en om te innoveren. Als we ons alleen bezighouden met ons eigen kleine deel, zien we niet wat er gaande is in het grotere geheel en missen we de veranderingen die gaande zijn. Het leven binnen de gemeenschappen beperkt ons in het grijpen van kansen die in de blinde vlek liggen: de ruimte tussen de eilanden en de wereld erom heen.
Frustratie in samenwerking
Een ander gevaar is de frustratie en miscommunicatie die door dit opdelen kunnen ontstaan, in de samenwerking tussen verschillende disciplines/teams/afdelingen/organisaties. Onbegrip en gedoe door verschillende perspectieven en belangen. (En zelfs ook binnen specialisaties. Neem bijvoorbeeld het vakgebied informatiemanagement, dat kan worden benaderd vanuit verschillende disciplines, zoals ICT, contentmanagement, communicatie, boek- en bibliotheekwetenschap, etc.). Iedereen denkt te weten wat het beste is en we hebben elk ook nog een eigen jargon (oei, jargon! Hierover volgt nog een aparte blog). Wat ontbreekt door dit opdelen en afsluiten, is de dialoog. En de samenhang tussen al die specialisaties. We begrijpen elkaars eilanden niet en willen elkaar misschien ook wel niet begrijpen. Scharmer* noemt dit ‘Institutionele arrogantie’ het onvermogen tot aanvoelen, reflectie en dialoog.
Mensen meekrijgen in verandering
Een derde gevaar van het opdelen en afsluiten is dat het veranderen moeilijker maakt. Het is overal te lezen en te zien: het wordt lastig gevonden om mensen mee te krijgen en te overtuigen van de waarde of het nut/de noodzaak van een verandering. Een ding is zeker: opdelen en afsluiten helpt hier zeker niet bij. Naast dat de dialoog noodzakelijk is (voor welke verandering dan ook), kunnen de verschillende perspectieven, belangen en doelen vanuit de eilanden belemmerend werken, vooral als het gaat om het gemeenschappelijke perspectief over waarom verandering nodig is en wat het oplevert.
Nodig: het geheel zien en ontschotten
In werkelijkheid zijn er natuurlijk geen ‘echte’ grenzen. Alles is onderling afhankelijk van elkaar. De eilanden en ‘hark’ organogrammen helpen niet voor de ‘whole system’ benadering die nodig is. Dat betekent meer kijken met macroscopen in plaats van alleen met microscopen. Een continue bewust zijn van het geheel, de samenhang en de context, en zien waar dingen vandaan komen en waarom, en hoe dingen elkaar beïnvloeden. Zoeken naar de hooiberg in plaats van de naald.
En, in plaats van de gesloten grenzen tussen organisaties en functies/disciplines: ontschotten (zie mijn eerdere blog hierover). Een andere aanpak, met dwarsverbanden over en door alle grenzen heen, met nieuwe vormen van samenwerking en flexibele netwerken, die de dialoog en kennis delen stimuleren. Afdelingen meer zien als delen van het geheel, in plaats van aparte entiteiten. Meer ‘Network-based’ in plaats van ‘Company-based’.
Dus…
We zijn vooral gericht op het denken in ‘parts’; we delen het geheel op en sluiten de eilanden af van de rest van de wereld. Dat werkt goed in bepaalde situaties, maar heeft ook grote nadelen. Om bij te blijven en te innoveren, en om soepeler samen te kunnen werken en mensen mee te krijgen in verandering, is te zien van het geheel en ontschotten geen overbodige luxe; meer holistisch en gericht op netwerken, open grenzen en samenwerken.
Dit alles klinkt misschien als een grote open deur. Het wordt vaak geroepen, maar doe het maar. Voor veel organisaties vraagt dit niet alleen om ‘anders denken‘, maar vooral om anders doen. (Hiervoor is Plan B ontwikkeld: om te helpen om daadwerkelijk anders te doen. Dit onderwerp gaat in op een van de 11+ principes Plan B (Collaborate across Boundaries / Samenwerken over grenzen heen (Co creatie).
* Otto Scharmer in zijn boek: de U theorie.
@Daphne, ben benieuwd naar je blogs over Change! Ik snap je ‘nadelen’ van ROI. In praktijk draait het bij veel bedrijven nog om winst maken. Dat kun je beperkt noemen, maar dat is wel de realiteit. Informatielogistiek kan helpen de eilanden met elkaar te verbinden en tot procesoptimalisatie (en dus minder kosten) leiden. Maar dat mag natuurlijk niet in de weg staan van innovativiteit.
@Gilbert, dank voor je reactie en mooi dat je de link legt met je eigen vakgebied.
Je noemt twee dingen die mij ’triggeren’: de ROI en verandering creëren. Beide onderwerpen komen terug in mijn Plan B en hierover kun je de komende maanden blogs verwachten.
Heel kort door de bocht alvast een eerste reactie op de ROI. Dit heeft zeker voordelen, maar ook belangrijke nadelen. Ik noem er twee:
1) Het gaat vaak over een beperkte waarde (geld) en dan ook nog vanuit een eenzijdig perspectief (‘de organisatie’), waardoor de rest al snel buiten de boot valt.
2) Bij innovatieve nieuwe ideeën kun je nooit garanderen dat ze werken; je kunt de uitkomst domweg niet voorspellen en je kunt de zaken vaak moeilijk meetbaar maken. De ROI kun je in die zin dus ook zien een van de grootste remmen op innovatie.
Oei?! Binnenkort een blog hierover – beloofd!
@Lenette, dank voor je reactie!
Ik ken het boek; inderdaad een mooie tip voor mensen die geïnteresseerd zijn in dit onderwerp.
Het Nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie. Geschreven door Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort en Eric-Hans Kramer.
Onder meer te bestellen via Managementboek: http://bit.ly/ySlVwl
Heel herkenbaar, je blog!
Ik heb een mooie tip voor je: Het Nieuwe Organiseren, boek van H. Kuipers, P, van Amelsvoort en nog iemand, bij Acco uitgegeven.
Systeemtheoretische analyse van opdelen en weer verbinden van taken en functies in organisaties.
Hartelijke groet
Herkenbaar voor veel organisatie’s denk ik. De “hokjescultuur”, “de businessunits”, de cost- of profitcenters” of hoe het dan ook mag heten, is een veel voorkomend verschijnsel.
Ik probeer er met een informatie-logistieke bril naar te kijken. De een levert wat op voor de ander; laten we het een informatieproduct noemen. Hoe beter we vraag en aanbod op elkaar afstemmen, en hoe efficienter we de productie van deze informatieproducten inrichten, hoe beter.
En daarvoor hebben we allerlei mooie services als data- en contentmanagement, informatie- en kennismanagement.
Een mooie (al zeg ik het zelf) theorie en een manier om Informatiebeleid te voorzien van een goede ROI!
In praktijk moet dit gepaard gaan met een verandering van de medewerkers zelf; en dat is misschien nog wel het moeilijkst!