Kennismanagement. Nobody’s Pain?

Kennismanagement.
“Nobody’s pain?” en “Ja wie is daar eigenlijk van?”

In 2018 schreef ik het artikel: Kennismanagement? Niet doen! 3 redenen om er niet aan te beginnen. Of ermee te stoppen. Dit artikel kwam tot stand na een oproep op social media.

Een aantal van de reacties/onderwerpen vroegen om een ‘eigen’ blog en ik deed de belofte deze te schrijven. Hierbij! Over de uitspraken: “Nobody’s ‘pain’” en “Ja wie is daar eigenlijk van?”

Kennismanagement is geen doel op zich. Het is pas waardevol als er sprake is van een bepaald probleem* dat met het inzetten van kennismanagement opgelost kan worden.

Er kan van alles spelen (zie voorbeelden van knelpunten), maar als niemand het als een probleem ervaart, dan is het geen probleem. Zo simpel is het. Nobody’s pain.

Als blijkt dat er wel degelijk een probleem is, dan zal de urgentie (de noodzaak om er iets aan te doen) sterk genoeg voelbaar moeten zijn om in beweging te komen. Waar leidt het probleem bijvoorbeeld toe in de praktijk? En waarom is dit erg?

Daarbij speelt de belangrijke vraag wie dit nou ook echt als probleem ervaart. Wiens probleem is het eigenlijk? Wie heeft er last van? Wie vindt dit in de praktijk om welke reden problematisch?

Nogmaals, als niemand het als een probleem ervaart, dan is het geen probleem. Nobody’s pain. Maar als bepaalde (groepen) mensen het wel als probleem ervaren, dan is het wel degelijk somebody’s pain.

In organisaties waar kennis mensen en hun kennis het succes bepalen spelen vrijwel altijd belangrijke kennisvraagstukken. Maar wiens probleem is dit eigenlijk? Niet iedereen heeft oog voor dit soort vraagstukken of ervaart deze als problematisch. Dat leidt in de praktijk nogal eens tot frustratie. Dan zijn er mensen die hard werken aan allerlei kennisinitiatieven maar tegen een muur lopen omdat dit op het hoogste niveau in de organisatie niet als urgent gezien wordt. Of andersom; dat er ‘van bovenaf’ kennisinitiatieven opgelegd worden, die door mensen in de organisatie niet als belangrijk gezien worden. Hoe dan ook; als het ergens ‘somebody’s pain’ is, dan is het de kunst om dit ook voelbaar te maken voor degenen die het niet zo ervaren (lees Factor K en gij zult ontdekken;-)

In organisaties waar kennis of informatie de corebusiness is, wordt kennis idealiter gezien als serieuze productiefactor die continu gemanaged wordt op strategisch niveau. Met een eigenaar op strategisch niveau. In de praktijk is dit echter vaak (nog) niet het geval. Als kennis geen vaste plaats heeft in de bedrijfsvoering, dan rijst de logische vraag: “wie is daar eigenlijk van?” 

Kennisvraagstukken zijn vaak complexe vraagstukken, ‘taaie’ vraagstukken, venijnige problemen, of ‘wicked problems’. Ze zijn vaak moeilijk te beschrijven, er is geen eenduidige definitie te geven, ze zijn uniek, persistent, hebben een gevoelslading en vinden vaak plaats rond primaire processen. Wie de voornaamste belanghebbenden zijn, is vaak nog niet duidelijk; ze zijn van niemand en van iedereen, en betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er bij moet zijn. Als kennis geen vaste en strategische plaats heeft in de organisatie, is er niet direct een logische plek om een kennisvraagstuk onder te brengen. 

Kennis raakt (van) alles, is oneindig veelzijdig en overstijgt vele vakgebieden, disciplines en expertisegebieden. Wie de ’trekker’ is of wordt van een kennisinitiatief staat vaak in relatie met de oplossingsrichting die voor ogen is. Als binnen een organisatie wordt gedacht aan oplossingen in de richting van cultuur en ontwikkeling, dan zal HR(M) het stokje oppakken, of Learning & Development als het gaat om opleidingen en andere leeractiviteiten. Als de focus ligt op systemen en de inzet van allerlei technologische middelen, dan speelt ICT een grote rol. Communicatie komt om de hoek kijken als het gaat om community building, netwerken en verbinden, en voor het structureren, borgen, vastleggen en toegankelijk maken van expliciete kennis zal informatiemanagement waarschijnlijk meer een trekkersrol spelen.

Wie de trekkersrol van een ‘losstaand’ initiatief op zich neemt, heeft dus vooral te maken met het soort middelen en instrumenten die ingezet (gaan) worden. Óf de trekkersrol wordt opgepakt door degene die een probleem ervaart dat met kennismanagement opgelost kan worden.

In organisaties waar kennis of informatie de corebusiness is, is het bovenal slim om kennis te zien als serieuze productiefactor en kennis – net als andere beleidsprocessen – continu te managen op strategisch niveau. Dat betekent kennis – hoe dan ook – onderdeel te maken van de bedrijfsvoering, het dagelijks beleid en het strategisch kader van de organisatie. Dan is het in ieder geval somebody’s pain;-)

Meer weten over het inzetten van de productiefactor kennis?
Lees of ga aan de slag met het boek: Factor K! 

* Het woord ‘probleem’ kan gezien worden als een situatie die aandacht behoeft, in de zin van een verschil tussen de huidige en gewenste situatie; er is een reden waarom er iets zou moeten veranderen/gebeuren. Een probleem kan betrekking hebben op een actuele situatie, maar ook op het ontstaan van een probleem in de toekomst. Termen als ambitie en uitdaging worden hier ook mee bedoeld.