Organisaties doen vele pogingen om kennismanagement meetbaar te maken. Onder meer door het opstellen van KPI’s (Key Performance Indicators): variabelen om prestaties te meten, analyseren, evalueren en/of te beoordelen. Er zijn verschillende redenen om hier voorzichtig mee om te gaan en er wellicht zelfs vanaf te zien.
Hoezo?! En hoe dan wel?
Management by numbers
In de praktijk worden vaak kwantitatieve indicatoren gebruikt om aan te tonen of iets wel of niet werkt. Bij online kennisomgevingen bijvoorbeeld, worden indicatoren gebruikt zoals:
- het aantal communities
- het aantal bijdragen
- het aantal gestelde vragen
- het aantal antwoorden op een vraag in forums
- het aantal gebruikers
- het aantal geleerde lessen
- het aantal ‘best practices’
Een kritische blik op dit soort indicatoren:
- Het aantal virtuele communities zegt niets over de waarde ervan. Vaak worden communities bijvoorbeeld helemaal niet gebruikt. En daarbij: soms werken een kleiner aantal grote netwerken met meer mensen beter dan een groot aantal netwerken.
- Het aantal bijdragen, antwoorden of interacties zegt niets over de kwaliteit of de impact. Eén goed idee of één document waar veel mensen iets mee doen, is waardevoller dan tig documenten of opleidingen waar weinig mee gebeurt. Het is een misvatting dat kwaliteit altijd te meten is aan de hand van de hoeveelheid in- of output.
- Het aantal gebruikers zegt weinig over de waarde van het gebruik. Soms wordt dit gespecificeerd naar het aantal actieve gebruikers – bijvoorbeeld mensen die ten minste een x aantal keer per week bijdragen – vanuit de aanname dat iedereen actief kennis moet produceren en delen. Het punt is dat – net als op sociale media zoals Facebook en Twitter – er meestal slechts een kleine groep mensen is die actief content toevoegt (de ‘Creators’). Een veel grotere groep (de zogenaamde ‘Lurkers’) is minder zichtbaar: zij plaatsen zelf niet of nauwelijks inhoud, maar lezen vooral mee.59 Zij zijn dus minder actief en zichtbaar, maar hun functie is wel degelijk waardevol en belangrijk. Zonder de Lurkers hebben de Creators geen publiek. De Creators bestaan omdat de Lurkers er zijn. Verschillende (groepen) mensen hebben verschillende behoeftes en zijn waardevol op hun eigen manier. Met het kwantitatief beoordelen op aantallen gebruikers die bijdragen, sla je dus wat dat betreft de plank mis.
- De aantallen geleerde lessen of best practices zeggen niets over de werkelijke waarde in de praktijk. Een bak vol geleerde lessen is letterlijk vrij waardeloos als er niets mee gedaan wordt.
Ook buiten online communities gaat het vaak om aantallen, zoals het aantal deelnemers bij een activiteit, het aantal opleidingen, het aantal functieomschrijvingen met een verwijzing naar kennismanagement of het aantal persoonlijke of groepsontwikkelingsplannen. Bij al dit soort indicatoren wordt vooral uitgegaan van de waarde van het produceren, vastleggen, delen of overdragen van informatie en kennis, maar de aantallen zeggen weinig (of zelfs niets) over de waarde. De werkelijke waarde zit pas in het gebruik en het effect van dit gebruik. Als je iets zou willen meten, kun je dus beter het daadwerkelijke gebruik meten; de daadwerkelijke toepassing en het effect daarvan.
Soms worden andersoortige indicatoren bedacht, maar nog steeds wordt daarbij veelal gedacht aan het uitdrukken in cijfers. Denk aan resultaatsindicatoren (hoe heeft het iets veranderd?), inspanningsindicatoren (om aan te tonen dat er bepaald werk geleverd is) of kwaliteitsindicatoren. Dan wordt kwaliteit of tevredenheid bijvoorbeeld gemeten aan de hand van het aantal klachten of de lengte van de wachttijd, of wordt klant- of medewerkerstevredenheid (of ‘-ervaring’) vastgesteld aan de hand van enquêtes met cijfers.
In het boek Factor K wordt hier uitgebreid op ingegaan, maar een mooi voorbeeld van de nietszeggendheid van cijfers wil ik je niet onthouden. Afkomstig van Dr. Anna Snel.
De onzin van enquêtes
Scenario 1.
“Je gaat met je vriend of vriendin naar Sensation White. Jullie hebben uiteraard al mooie witte outfits gekocht, het programma bekeken en je hebt zelfs een witte limo gehuurd die jullie naar het feest toe zal brengen. Je hebt er enorm veel zin in! Eenmaal binnen is het fantastisch. Danseressen vallen uit de lucht, lichtshows, rookmachines, toestanden, alles. Stuiterend komen jullie diep in de nacht (ochtend?) de zaal uit. En daar staat een dame met een enquête. Wat jullie ervan vonden. ‘Wat we ervan vonden?! Een vette 10! Top avond!’”
Scenario 2.
“Je gaat met je vriend of vriendin naar Sensation White. Jullie witte pakjes liggen klaar, de limo is geregeld, maar de voorbereidingen zijn allesbehalve gezellig; tijdens het eten zitten jullie constant op je mobiel en jij loopt te treuzelen terwijl de limo klaarstaat. Maar eenmaal binnen is het fantastisch. Wat ziet de zaal er prachtig uit, wat een topmuziek en wat een entertainment. Danseressen vallen uit de lucht, lichtshows, rookmachines, toestanden, alles. Alleen: je vriend(in) staat te flirten met een of ander type aan de bar, jij bloedje chagrijnig en laten we het zo zeggen: het wordt geen latertje. Uurtje of 1 gaan jullie weg. En daar staat een dame met een enquête. Wat jullie ervan vonden. ‘Wat we ervan vonden?! Een 3. Wat een slecht feest!’”
Dezelfde danseressen die uit de lucht zijn gevallen, dezelfde lichtshows, rookmachines, toestanden, alles. Alles hetzelfde. Maar een andere beleving. Ander effect.
Dus wat is de waarde dan van cijfermatige enquêtes (en de invloed die je kunt uitoefenen op de ‘ervaring’ van mensen)?
Weten wat te weten/meten
Waar het om gaat bij het meetbaar maken, is dat we blijven nadenken en niet (vanuit automatisme) een beperkte kwantitatieve focus aanhouden. Indicatoren kunnen op verschillende niveaus worden gedefinieerd en er zijn meer manieren dan kwantitatieve indicatoren om inzicht te krijgen of je erin slaagt om de strategie waar te maken.
Als je wil weten of iets daadwerkelijk tot verbetering of verandering heeft geleid, gaat het allereerst om het formuleren van het daadwerkelijke effect dat je wil bereiken, bijvoorbeeld veranderingen in vaardigheden, houding of verandering in werk- of organisatieresultaten. Als je de gewenste impact hebt geformuleerd en weet wat je wil weten/meten, volgt de vraag hoe je dat het beste kunt doen. Hoe kun je dit effect waarneembaar/meetbaar maken?
Tip
Om dit te formuleren kun je de volgende zinsconstructie gebruiken:
De gewenste impact is… (x)
en dit zien we als…(y)
Je kunt er nog een ‘tevredenheidsindicator’ bij benoemen. Wanneer ben je tevreden over het resultaat?
We zijn tevreden als….
Meer weten? Lees alles over het inzetten van kennis(management) in organisaties in het boek Factor K.
