Interview: kennismanagement anno nu

Interview met mij, gepubliceerd in Intellectueel Kapitaal, IK 2012 nr 2.
Door: Henk Verbooy

Hoe staat het met kennismanagement? Na medio jaren negentig volop in de belangstelling te hebben gestaan, leek de interesse ervoor verdwenen te zijn. Nu is die weer terug. Dankzij internet en sociale media? IK vroeg het Daphne Depassé, zelfstandig kennis- en informatiemanager.

Kennismanagement was in, toen uit, nu weer hot, maar ook onder andere benamingen?

Ik wou dat er een andere term voor was. Andere begrippen die direct in relatie staan tot kennismanagement – zoals innovatie en sociale media – zijn ‘hot’ en worden vaak wel als aantrekkelijk gezien, maar helaas klinkt de term kennismanagement niet zo sexy.

Als een bedrijf nieuwe kennis wil ontwikkelen (als je bij wilt blijven zul je dat wel moeten) dan gaat het bijvoorbeeld eerder over innovatie. Of organisaties benoemen dat ze zich richten op de inzet van sociale media, iets wat je in veel gevallen ook kunt zien als kennisuitwisseling, gefaciliteerd door ICT. We hebben dus eigenlijk een nieuw woord nodig. Een woord dat alles omvat van het brede vakgebied kennismanagement. En ook nog sexy is.

Kennismanagement, innovatie, lerende organisatie…?

In mijn ogen is kennismanagement dit allemaal. En meer dan dat. De reden waarom kennismanagement wordt ingezet ligt maar net aan wat de ambitie van een organisatie is. Of dat het ontwikkelen van nieuwe kennis is, of het delen, borgen of vastleggen van kennis, of dat het bijvoorbeeld de ambitie is om mensen nieuwe vaardigheden laten opdoen. De wensen en de doelstellingen bepalen op welke manier je kennismanagement inzet en welke oplossingen waardevol zijn. Vaak wordt de term gebruikt die aangeeft wat het doel is (bijvoorbeeld innovatie) of wordt het middel genoemd dat wordt ingezet (bijvoorbeeld sociale media).

Wat versta jij onder kennismanagement?

Ik zie kennismanagement als het creëren van de meest optimale omgeving voor het activeren van kennis. Dat zegt misschien nog weinig, aangezien er aan het woord ‘kennis’ al verschillende betekenissen worden gegeven. Persoonlijk vind ik de formule van Mathieu Weggeman hierbij een handige kapstok: K=I x (EVA). Ofwel: Kennis = de som van Informatie maal (Ervaring * Vaardigheden * Attitude). Ik gebruik deze formule ook vaak bij klanten en in mijn masterclasses. Niet alleen om aan de hand daarvan uit te leggen wat ik onder kennismanagement versta, maar vooral ook om een gezamenlijk begrip over de term te creëren. Daarbij gaat het niet zozeer om wat de waarheid is, maar wel over een zelfde beeld hebben van de term. Waar hebben we het eigenlijk over?

Uit het onderzoek dat ik heb gedaan voor de ontwikkeling van de Plan B-methodiek, bleek hoe belangrijk het is om een gezamenlijk beeld van begrippen te hebben, onder andere om miscommunicatie en frustratie te voorkomen. Vanuit de verschillende disciplines en perspectieven worden immers andere termen gebruikt, waarbij vaak hetzelfde wordt bedoeld. En het omgekeerde: dan denken we dat we het over hetzelfde hebben, maar bedoelen we allemaal eigenlijk iets anders. Wat je ook ontwikkelt voor kennismanagement, er zijn vrijwel altijd verschillende disciplines bij betrokken. Een informatiespecialist kan het niet in zijn eentje. Een HRM-afdeling ook niet, een ICT-afdeling ook niet. Je hebt elkaar nodig en dus zul je met elkaar moeten communiceren. En dat begint bij begrip. Een gezamenlijk begrip is daarom essentieel.

Wat is tegenwoordig de focus van kennismanagement?

Een paar jaar terug ging het heel erg over het opslaan van kennis in databases en systemen (de stock-benadering, met de focus op de expliciete kennis). Daarna verschoof dit meer naar de flow-benadering, met de focus op de impliciete kennis, op mensen en verbinding. Ik denk dat het nu een combinatie is van beide, alhoewel er – afhankelijk van de problemen of wensen van een organisatie – nog steeds vaak een dominante focus is. Mede door de komst van sociale media, is kennismanagement sterk veranderd. De gedachte dat informatie en kennis beheerst moeten worden via kennismanagementafdelingen en centrale systemen, is in veel organisaties nog onveranderd. Maar beheersing en controle van informatie en kennis is niet meer zo eenvoudig als voorheen. En mensen hebben andere behoeften en middelen om kennis te delen met elkaar. Daarbij is het gevaar van centrale aansturing, dat mensen achterover gaan hangen. Je stelt iemand aan die verantwoordelijk is voor kennis, dus alle anderen hebben het gevoel dat zij geen verantwoordelijkheid dragen. Dat maakt het moeilijk om mensen mee te krijgen in de beweging om kennis te delen.

Kennis delen is altijd al problematisch geweest. Toch?

Er zijn organisaties waar dit inderdaad problematisch is. Maar de achterliggende oorzaken kunnen sterk verschillen. Er zijn vele redenen waarom mensen geen kennis (willen) delen. Het meest bekende obstakel is natuurlijk de angst dat je je niet meer van anderen onderscheidt. Maar het kan ook zijn dat je geen affiniteit hebt met de mensen om je heen. Of dat je afgerekend wordt op de kwaliteit van de kennis die je deelt, of dat je bang bent dat er senioren in je bedrijf zijn, die veel meer weten dan jij. Ook een hele belangrijke reden is dat je niet door hebt dat jouw kennis belangrijk is; je bent je niet meer bewust van wat je zelf allemaal weet en dat dit belangrijk of interessant kan zijn voor anderen. Er kunnen dus allemaal verschillende oorzaken zijn waarom mensen geen kennis delen.

En daarom mislukken kennismanagementprojecten?

Ik denk inderdaad dat dat een van de belangrijkste redenen is dat kennismanagementprojecten mislukken: er worden interventies gepleegd op symptomen, niet op de oorzaken. Er worden vaak snelle conclusies getrokken en voor de hand liggende oplossingen bedacht. Bijvoorbeeld de aanname: “Er wordt geen kennis gedeeld, omdat er geen goed systeem is”. De oplossing: een systeem ontwikkelen. Maar als je niks doet aan de achterliggende oorzaken, zal een systeem nog steeds niet leiden tot kennisdelen. Er wordt echt geen kennis gedeeld alleen omdat er ineens een systeem is. Daarom is het enorm belangrijk om goed te weten wat er echt aan de hand is.

Mijn ervaring is dat kennismanagementoplossingen het beste werken als er een mix van middelen wordt aangeboden, omdat mensen nu eenmaal sterk van elkaar verschillen. De een staat graag op de zeepkist zijn verhaal te vertellen, een ander is veel introverter en houdt veel meer van schrijven, een derde vindt het leuk om te filmen wat hij de hele dag doet, en een vierde deelt zijn kennis gewoon een-op-een bij de koffieautomaat. Dus, als je één centraal systeem ontwerpt waarvan je denkt dat iedereen daar gelukkig van wordt, dan heb je het mis. Er zal altijd een heel grote groep mensen zijn voor wie je het niet hebt ontworpen en die je dus niet mee krijgt. De kunst ligt in het aanbieden van een mix van middelen, die je dan – indien gewenst – met elkaar verbindt.

Wanneer werkt het dan wel?

Een centraal systeem kan in sommige gevallen prima werken. Mijn ervaring is dat het dan wel onderdeel zal moeten zijn van het dagelijkse werk van mensen. En dat het nut volstrekt helder moet zijn. Bijvoorbeeld als je samen aan een project of binnen een afdeling werkt en je afspreekt dat je je dagelijkse werk binnen een gezamenlijke omgeving doet. Als daar een handige omgeving voor ontworpen wordt, willen mensen daar over het algemeen graag aan meewerken, omdat ze het voordeel ervan direct ervaren. Geen gedoe meer met mails en bijlagen, automatische archivering en alles direct vindbaar, binnen de juiste context. In zo’n geval is het gericht op wat op dat ogenblik speelt en zo’n systeem maakt het werk makkelijker en geeft ‘instant satisfaction’.

Dit hoeven niet altijd kostbare en complexe ICT-oplossingen te zijn. Het gebruik van simpele tools kan erg krachtig werken. Wat Shell heeft gedaan vind ik een mooi voorbeeld. Zij noemen het ‘Ask-learn-share’, waarbij niet alles per definitie altijd maar wordt vastgelegd en ontsloten, opdat mensen het kunnen vinden als ze het ooit eens nodig zullen hebben. Nee, het gaat uit van het vraagsysteem: op het moment dat je een probleem hebt stel je je vraag, en ergens in de community is iemand die het antwoord heeft. De vragen en bijbehorende antwoorden kun je nog bewaren en structureren, waardoor er een schat aan kennis wordt opgebouwd, zonder onnodig ‘gedoe’.

Zijn sociale media die intern gebruikt worden daar niet een fantastisch en simpel instrument voor?

Er zijn zoveel simpele en goedkope tooltjes die enorm waardevol kunnen zijn. Shell gebruikte een simpele Wiki. Waar het om gaat is dat het vastleggen van kennis in een centraal systeem niet de enige manier hoeft te zijn. Het principe van vragen en antwoord krijgen zou ook goed kunnen werken. En bovendien is het heel goedkoop. Er zijn vele (gratis) tooltjes die je zonder te investeren gewoon eens kunt proberen (als je vraagstuk hierop aansluit natuurlijk, anders lijkt het meer op ‘spielerei’ waarvan niemand het nut ziet).

Is dat verrassend?

Het vraag-antwoord principe is op zich niet zo verrassend. Ik verbaas me er wel over dat we privé soms zo anders lijken te handelen dan in het werk. Als ik een nieuwe telefoon nodig heb en ik weet niet zo goed of ik een iPhone of iets anders moet nemen, dan bel ik een paar vrienden of ik vraag het op Facebook of Twitter. In ons werk doen we dat meestal ook: we stellen (informeel) vragen aan collega’s als we iets willen weten. Het vreemde is dat op het moment dat we iets gaan ontwerpen, we denken dat we iets anders moeten doen. We bouwen complexe databases voor als de kennis ooit nodig zou zijn, terwijl als mensen vragen hebben ze sneller geneigd zijn om die even te googelen of via sociale media aan anderen te stellen. Veel systemen met enorm waardevolle informatie worden nauwelijks gebruikt, domweg omdat ze niet aansluiten bij de ‘natuurlijke’ manier van denken en werken. We zijn van nature geneigd om te delen. We willen ook graag helpen als mensen met wie je affiniteit hebt iets vragen. Dus het zit echt wel in onze natuur. Dat zie je ook aan wat er gebeurt op sociale media. Het gaat er dus om dat je oplossingen ontwerpt die aansluiten bij wat mensen werkelijk doen en wensen.

Kennismanagement was altijd een vrij interne aangelegenheid van organisaties. Maar met name door de mogelijkheden die internet biedt wordt kennismanagement ook externe communicatie.

Begin jaren negentig begon het met intranetten, puur intern. Daarna kwamen ook de extranets; een soort intranet waar ook klanten toegang tot hadden. Zo kon kennis worden gedeeld tussen bedrijf en klanten of opdrachtgevers, die op die manier ook mee konden denken over oplossingen. Door alle technologische ontwikkelingen zijn er ongekende mogelijkheden voor kennisuitwisseling. Kennis als extern communicatiemiddel, de dialoog aangaan met ‘de buitenwereld’ en/of deze inschakelen om mee te denken (co-creatie): allemaal prachtige voorbeelden waarbij je kennis kunt inzetten om je organisatie sterker te maken.

Ik merk dat er bij veel organisaties nog wel een knop om moet om zo te denken. Meer open systemen in plaats van geslotenheid, omgaan met onzekerheid, het loslaten van beheersing en controle – daarvoor is soms een hele mindshift nodig. Ik zie dat het steeds meer die kant op gaat. Dat klanten ook verwachten dat organisaties meer transparant en open zijn. En dat je je juist enorm kan profileren door te ‘ontschotten’ en kennis op andere manieren te benutten. Daarbij is het niet eenvoudig meer om je kennis binnen de muren te houden. Dat zien we gebeuren in de praktijk, waar mensen toch een uitweg vinden om alle gesloten systemen heen. Via Facebook, Twitter, Dropbox, Google docs, Evernote, noem het maar op. Organisaties kunnen kennis nog best sturen, als ze leren omgaan met die verandering. En keuzes maken over welke kennis daadwerkelijk vertrouwelijk is en binnen de muren moet blijven en met welke kennis je ‘de buitenwereld’ heel gelukkig zou kunnen maken.

Wat vraagt dat van kennismanagers?

Omdat het begrip kennismanagement zo veelzijdig is en op zoveel verschillende manieren geïnterpreteerd kan worden, zijn er ook veel verschillende soorten kennismanagers. Dé kennismanager bestaat niet. Ik denk dat je als kennismanager sowieso zou moeten weten wat mensen met informatie doen en hoe ze ermee omgaan. Ze zouden zich daarom niet alleen moeten bezighouden met het structureren, vastleggen, archiveren, beheersen en toegankelijk maken van informatie. Maar zich ook bewust moeten zijn van wat mensen doen en wat informatie doet, van de macht van informatie, de interpretatie en de presentatie ervan. Je hoeft als kennismanager geen ICT’er te zijn, maar ik denk dat het van enorme waarde is als je wel iets van de technische mogelijkheden weet. Al was het maar om met ICT’ers te kunnen praten.

Wat is het ideale profiel?

Voor mij is een kennismanager degene die zorgdraagt voor een optimale kennisomgeving, in de breedste zin van het woord. Dat betekent niet alleen weten wat het werkelijke probleem is maar vooral ook de oorzaken kennen. En daarvoor de juiste oplossingen en middelen kan inzetten. Als dat technologie is, dan haalt hij er iemand bij die goed is in technologie. Als het gaat over machtsverhoudingen of over mensen die elkaar niet vertrouwen, dan haalt hij er iemand bij die daar goed in is. Ik noem maar wat. Een kennismanager hoeft niet alles zelf te doen en kán waarschijnlijk ook niet alles zelf, want het vakgebied is enorm complex, gevarieerd en raakt vele disciplines. Ik denk dat het ideale profiel van een kennismanager iemand is die nieuwsgierig is en een brede belangstelling heeft, de doelen en wensen kent (niet alleen van het management, maar zeker ook van medewerkers en klanten!) en continu weet wat er in de wereld speelt en wat andere organisaties doen. Mensen met een dergelijk profiel zouden een enorm waardevolle bijdrage kunnen leveren in de wereld van kennismanagement.