Help, kennis wordt niet gedeeld. En nu?

Gepubliceerd in Magazine Intellectueel Kapitaal – IK2012 – nr 1

Veel initiatieven om meer of beter kennis te delen werken niet in de praktijk. Er worden de mooiste oplossingen bedacht, instrumenten ontwikkeld en ICT systemen gerealiseerd, die vervolgens in de praktijk niet of nauwelijks worden gebruikt.
Hoe komt dat?
En vooral: wat kun je doen?

In dit artikel: 3 redenen waarom kennis niet gedeeld wordt en 5 tips wat je eraan kunt doen.

Hoe komt dat? (3 redenen / barrières)

“Ze willen niet” en “De motivatie ontbreekt”. Veelgehoorde opmerkingen als blijkt dat een oplossing in de praktijk niet werkt. En dan? Verandertrajecten worden ingezet, waarbij alles uit de kast wordt gehaald om de mensen mee te krijgen in de nieuwe beweging. Helpt dat? Misschien wel, maar als het zover is, ben je eigenlijk al een stap te ver. Want hoe komt dat eigenlijk dat ‘ze niet willen’ of dat ‘de motivatie ontbreekt’?

Je kunt van alles bedenken om kennis beter te ‘managen’, maar er zijn allerlei redenen waarom mensen sowieso niet willen of kunnen delen – ongeacht de oplossing. Er zijn verschillende soorten obstakels die kunnen optreden. In dit artikel ga ik in op drie barrières: individueel gedrag, middelen en organisatie. En daarna volgen (uiteraard) tips wat je hieraan kunt doen.

Gedrag

Gedrag is een belangrijk aspect als het gaat om kennis delen. Volgens Pascal Claeys van Deloitte mislukt 70% van de veranderingen en gaat het in 80% van die gevallen om gedrag. Soms zijn er blokkades waarom mensen iets niet doen of willen doen, zelfs als ze weten dat het goed is. Bijvoorbeeld de angst dat je onderscheidend vermogen kleiner wordt als je je kennis deelt. Onzekerheid over het eigen kennisniveau kan ook een rol spelen. Of niet weten dat je kennis relevant, nuttig of bruikbaar is. Niet weten wie behoefte heeft aan je kennis, kan ook belemmerend werken. Of onvoldoende vertrouwen, of te weinig affiniteit hebben met bepaalde mensen. Anderen verzanden in ‘getting the job done’ en voelen te weinig ruimte om kennis te delen of te halen. En dan hebben we natuurlijk nog de bekende barrière: het nut er niet van inzien: Waarom zou ik kennis delen? What’s in it for me?

Als je kennismanagement wil laten slagen, is het essentieel om tegemoet te komen aan dit soort barrières: aan het gedrag, de behoeften en drijfveren van mensen. Dat lijkt een open deur (hoe vaak horen we het niet: “de gebruiker staat centraal”), maar in de praktijk wordt weinig gekeken naar het ‘echte’ gedrag en de barrières die er zijn om te delen. Of er wordt uitgegaan van aannames of overtuigingen, die helemaal niet overeen komen met wat er dagelijks werkelijk op de werkvloer gebeurt.

Niet passende middelen

Een andere rem op kennis delen, is te vinden in de middelen. In de praktijk wordt veelal een beperkt aantal middelen ingezet, waarbij de voorkeur nog steeds vaak uitgaat naar een centraal ICT systeem om de kennis te sturen en te bundelen, gecombineerd met bijvoorbeeld een aantal ‘offline’ instrumenten. Het punt is dat iedereen anders werkt. Er is dan ook een extreme diversiteit aan behoeften – zowel met betrekking tot de manier van kennis brengen en kennis halen, als de middelen die hierbij gebruikt kunnen worden. Sommige mensen hebben de voorkeur om online kennis te delen, anderen willen liever presentaties of workshops geven. Voor de één is persoonlijk contact belangrijk, de ander communiceert liever via e-mail of sociale media. De één zoekt informatie in documenten of online, iemand anders zoekt liever een goeroe op een bepaald expertisegebied. Ook binnen de generaties zien we duidelijke verschillen. Zo maakt de oudere generatie werknemers bijvoorbeeld eerder gebruik van ‘offline’ middelen (ook omdat de ontworpen ICT systemen soms zo ingewikkeld zijn, dat ze moeite hebben om deze te bedienen) en e-mail, terwijl de jongere generatie meer de sociale tools gebruikt en meer buiten de grenzen van de organisatie kennis haalt en brengt. Kortom: een extreem divers behoeftepatroon, waar in de praktijk nauwelijks rekening mee gehouden wordt.

Organisatorische barrières

Ten derde zijn er organisatorische barrières die kennis delen kunnen remmen. De organisatie ‘cultuur’ wordt hierbij vaak genoemd. Dat is zeker een belangrijk aspect, maar het blijft vaak bij een vaag begrip. Dit komt onder meer omdat er vele dimensies zijn die de cultuur binnen een organisatie bepalen. De omvang van deze bijdrage geeft geen ruimte om uitvoeriger op het begrip cultuur in te gaan, maar kort-door-de-bocht bepaalt de organisatiecultuur wel in hoge mate hoe mensen met elkaar omgaan, hoe er tegen kennisdelen wordt aangekeken, en de barrières die hierbij kunnen optreden. In een organisatie waarin bijvoorbeeld kennis als macht wordt gezien, of in sterk competitieve omgevingen, zullen mensen minder snel kennis delen. Ook de manier waarop wordt omgegaan met fouten of hoe wordt omgegaan met mensen die zich (durven) uitspreken, heeft invloed. Dan kun je nog zulke mooie oplossingen bedenken, maar als niemand vragen durft te stellen of antwoorden durft te geven, houdt het snel op. Zoals hierboven beschreven- speelt ook vertrouwen een grote rol: mensen zijn bereid om kennis te delen als ze weten aan wie ze hun kennis overdragen, waarom ze hun kennis overdragen en weten wat de ander er mee wil doen. Als er geen vertrouwen is, zal geen enkele oplossing werken. Kortom: “cultuur” is belangrijk. Bij andere organisatorische barrières kun je denken aan de manier waarop de organisatie structuur in elkaar zit hoe processen zijn georganiseerd of hoe er leiding wordt gegeven. En ook fysieke werkomgeving is een aspect wat motiverend of remmend kan werken. Lange gangen met dichte deuren en vieze koffie hebben een totaal andere uitwerking dan open ruimten, lekkere koffie (we praten nog even verder) en inspirerende ontmoetingsruimten. Vaak wordt de nadruk gelegd op processen en middelen, terwijl er veel meer organisatorische aspecten zijn die invloed hebben op het wel of niet delen van kennis.

Wat kun je doen? 5 tips

1. Ken de mensen voor wie je een oplossing ontwerpt

Weet hoe ze werken en denken, wat ze tegenhoudt en wat ze drijft. Niet door vanaf een afstand te kijken en te denken dat je het snapt, maar door wat ik noem ‘diep te duiken’ in de realiteit. Hoe? Door het zelf te ervaren, te observeren en je in te leven. (Denk bijvoorbeeld aan het TV programma’s ‘terug op de werkvloer’)

2. Ken de oorzaken

Ken de echte problemen en de werkelijke oorzaken, voordat je oplossingen gaat ontwerpen. Dat betekent antwoord vinden op de vragen: Wat is nou eigenlijk het echte probleem? Waarom is het een probleem? En hoe komt dat, wat zijn de achterliggende oorzaken? Die zitten vaak niet op de plek waar de ‘pijn’ zichtbaar is! (Als er oorzaken van barrières gevonden zijn, zou het kunnen werken om oplossingen te bedenken om barrières weg te nemen. Stel dat een oorzaak is dat mensen bang zijn dat hun onderscheidend vermogen kleiner wordt wanneer ze hun kennis delen (uit handen geven) dan zou je – heel simpel gezegd – een oplossing kunnen bedenken waarbij mensen nog meer als expert worden gezien wanneer ze hun kennis delen en zich kunnen profileren).

3. Bied variëteit in middelen

Begin met het aanbieden van een grote variëteit aan middelen, waaruit het individu kan kiezen en vanuit zijn/haar eigen kracht en manier van werken optimaal kan bijdragen. Uit een klankbordgroep bij Getronics kwam naar voren dat medewerkers net zoveel diversiteit in middelen wilden, als ze privé hebben. Een belangrijk uitgangspunt van het nieuwe kennismanagement bij Getronics werd daarom dat het individu zelf moet kunnen kiezen. Zij bieden een platform met een grote variëteit aan middelen. “Als organisatie moet je heel goed naar de behoeftes kijken. Wij willen niet meer bepalen. Zij gaan bepalen.”, aldus Ronald Groenendijk (Director van Getronics Consulting). Dus: meer variëteit en minder keurslijf.

4. Creëer een optimale omgeving

Het creëren van een optimale omgeving voor kennismanagement heeft vele dimensies. Stop niet bij middelen en processen, maar neem alle dimensies eens goed onder de loep. Draagt de manier waarop de organisatie gestructureerd is bij aan kennisdelen? Helpt de manier waarop leiding wordt gegeven? Hoe belonen en stimuleren wij? Is er voldoende vertrouwen en veiligheid? Werkt de fysieke werkomgeving eigenlijk wel stimulerend? Het ProjectManagement Bureau Amsterdam bijvoorbeeld, besteed veel aandacht aan een plezierige werkomgeving. Al in 1998 werden flexibele werkplekken ingevoerd: een bonte verzameling van verschillende werkhoekjes, met steeds weer een ander karakter. Iedereen kiest elke dag opnieuw in wat voor sfeer of omgeving hij of zij wil werken. En of je alleen of met collega’s wilt samenwerken. Hierdoor ontstaan er telkens weer wisselende verbanden en vinden nieuwe ontmoetingen plaats.

5. Laat de waarde zien

Vaak wordt de waarde van kennis delen gecommuniceerd vanuit het perspectief van ‘de organisatie’. Maar welke waarde heeft kennis delen voor de mensen? What’s in it for them? Als je “diep gedoken” bent, weet je wat de drijfveren en obstakels zijn en wat van waarde is voor welke mensen (ik noem maar wat: helpt het bij hun persoonlijke ontwikkeling? Verbeterde carrièreperspectieven? Meer “Job Satisfaction”? Een verbeterde kwaliteit van hun werk? Voorkomt het de ergernis van het wiel opnieuw uitvinden?) Weet wat waarde heeft, laat dit zien en zorg dat mensen het kunnen ervaren.

Dus…

Wat je als organisatie ook doet, kennismanagement in deze tijd draait om het scheppen van een optimale omgeving, met de juiste hulpmiddelen en aandacht voor zowel barrières die mensen kunnen hebben om te delen, als motivatie. En het hoeft allemaal niet zo ingewikkeld: vaak kun je met kleine stappen en eenvoudige en goedkope hulpmiddelen al veel bereiken.

NB. De praktijkvoorbeelden in deze bijdrage zijn onder meer ontleend uit mijn boek “15 praktijkverhalen over kennismanagement”